Przewiduje się, że co siódmy zespół CX zostanie rozwiązany. Nie wynika to jednak z marginalizacji roli doświadczeń klienta w strategii biznesowej, lecz z faktu, że obecna formuła funkcjonowania tych działów stała się operacyjnym obciążeniem. Przez lata CX ewoluował w stronę „ćwiczenia z pomiaru” – gromadzenia opinii i publikowania dashboardów, które rzadko przekładały się na realne decyzje zarządcze.
Pułapka obsesji pomiarowej
Dane zgromadzone przez Forrester obnażają głęboką dysfunkcję w obecnym modelu zarządzania doświadczeniem. Choć ponad 90% przedsiębiorstw deklaruje zbieranie opinii klientów, to mniej niż połowa potrafi zidentyfikować kluczowe drivery tych doświadczeń. Najbardziej alarmujący jest fakt, że zaledwie 21% organizacji posiada realną zdolność do podejmowania działań na podstawie uzyskanych danych, a mniej niż co piąta firma potrafi dowieść bezpośredniego wpływu CX na wyniki finansowe.
Dr Maxie Schmidt z Forrester punktuje tę sytuację bezlitośnie: wiele organizacji to nie firmy zorientowane na klienta, lecz podmioty skoncentrowane na pomiarach, które utrzymują działy CX wyłącznie w celach raportowych. W takim układzie metryki pokazują jedynie ruch, a dashboardy opisują przeszłość, nie tworząc przy tym priorytetów ani impetu niezbędnego do przeprowadzenia zmian.
Brak systemu jako bariera decyzyjna
Kluczowym problemem, z którym mierzą się menedżerowie Customer Care, nie jest jakość danych, lecz brak zintegrowanego systemu operacyjnego. Bez procesowego połączenia sygnałów płynących od klientów z codzienną egzekucją, działy CX spowalniają organizację. Wnioski docierają do decydentów z opóźnieniem, a każda inicjatywa naprawcza wymaga żmudnej perswazji zamiast wynikać z automatyzmu procesowego. W rezultacie, w momentach realnych kompromisów biznesowych, zespoły CX są spychane na boczny tor jako jednostki generujące koszty, a nie wartość.
Prędkość decyzyjna nową walutą CX
Liderzy rynku przestają koncentrować się na samym słuchaniu klienta na rzecz zwiększania prędkości decyzyjnej. Nowoczesny system CX musi działać analogicznie do systemów finansowych: sygnały klientów powinny być bezpośrednio wpisane w planowanie operacyjne i codzienną realizację zadań. Oznacza to rygorystyczną kategoryzację problemów według ich wpływu na przychody, koszty obsługi oraz ryzyko odejścia (churn), eliminując subiektywność i emocjonalność w procesie priorytetyzacji.
W 2026 roku miarą sukcesu menedżera CX nie będzie precyzja pomiaru wskaźnika NPS czy CSAT, lecz niezawodność, z jaką zespół zamienia sygnał od klienta w konkretne działanie biznesowe. Przetrwają te jednostki, które przestaną jedynie obserwować biznes, a zaczną go aktywnie prowadzić w oparciu o dane, integrując doświadczenie klienta z wydajnością operacyjną całej organizacji.