Znajomość strategii
Najczęstszym powodem jest znacznie szersze spojrzenie na działanie firmy, niż ma to miejsce w przypadku pracowników szeregowych. Managerowie mają znacznie lepszą znajomość długofalowej strategii rozwoju firmy, niż podwładni, co powoduje, że dochodzi do rozbieżności między zajmowanymi stanowiskami. I choć podręczniki od zarządzania zasobami ludzkimi od lat piszą o konieczności pokazywania strategii dla pracowników niższego szczebla – często managerowie nie robią tego z obawy, że pracownik ów odchodząc z organizacji może trafić do organizacji konkurencyjnej. To dość śmieszne myślenie, bo w DNA każdej firmy jest rozwój i wskazywanie celów. Tajemnicą firmy jest jedynie sposób, w jaki firma chce to zrealizować.
Rozbieżności w ocenie
Przykład ze znajomością strategii firmy nie jest odosobniony. Według badania Gartner „Hybrid Work Employee Survey” pracownicy narzekają na jakość technologii w pracy zdalnej. Pracownicy najniższego szczebla uważają, że są gorzej przygotowani do pracy zdalnej niż kadra managerska. 66 proc. badanych uważa, że dysponuje wystarczającą technologią do pracy zdalnej. Ale na to samo pytanie zadane managerom – okazuje się, że ich zdaniem 80 proc. zespołu jest należycie przygotowane.
41 proc. pracowników przebadanych przez Garnera uważa, że firmy swoje inwestycje w technologie do pracy zdalnej źle ulokowali. Jednak kadra managerska znacznie rzadziej narzeka na inwestycje. Robi to co czwarty manager. Podobnie jest z efektywnością – managerowie uważają, że podczas pracy zdalnej jest ona niższa, niż gdy pracownicy pracowaliby w biurach. A pracownicy? Uważają, że ich efektywność jest na podobnym poziomie, co praca w biurze (76 proc. respondentów).
Elastyczność
Według Gartnera 75 proc. reprezentantów kadry managerskiej uważa, że przedsiębiorstwa, którymi kierują już teraz oferują elastyczne formy pracy. Jednak tylko 57 proc. pracowników podziela ten pogląd. Trzech na czterech managerów uważa, że firmy odpowiednio zareagowały na nową sytuację i adekwatnie wsparła pracowników w organizacji pracy zdalnej. Ale tylko co drugi pracownik szeregowy podziela tą opinię.
Zdaniem ekspertów zmiany, które w związku z lockdownami spadły na organizacje jak kubeł zimnej wody na głowę, zaowocowały znacznym przyspieszeniem digitalizacji organizacji. To rodzi następstwa w postaci popularyzacji pracy zdalnej. Zdaniem ekspertów rynku nieruchomości, zmiany mogą doprowadzić do uelastycznienia samych miejsc pracy. Staną się one bardziej co-workiem, niż biurem w „starym” znaczeniu tego słowa. Przykładem jest firma McCann Poland, która dla zaszczepionych pracowników stworzyła filialne biuro, które swoją organizacją przypomina właśnie co-work, niż zwykłe biuro typu open-space.
Firmy przygotowują się więc do wykonywania swojej codziennej działalności w bardziej elastyczny sposób. Branża outsourcingu contact center od lat oparta jest o rodzaj co-worku, gdzie telemarketerzy nie zajmują stałych miejsc, a dowolnie przez siebie wybrane o ile nie zostało zajęte przez innego współpracownika. Wyjątkiem są stanowiska managerskie, ale powoli i to się zmienia.
Ale jak wskazują badania Gartnera, elastyczność jest różnie interpretowana. Widać to na przykładzie powrotu do pracy stacjonarnej. Kadra kierownicza chętniej wróciłaby do modelu sprzed pandemii (71 proc. badanych managerów chce powrotu), podczas gdy wśród pracowników niższego szczebla powrotu oczekuje już tylko co drugi pracownik (50 proc). Wśród głosów, które się pojawiają po obu stronach barykady – padają propozycje utrzymania pracy zdalnej w 1-3 dni w tygodniu.
Kryzys w budowaniu zaufania
Firmy muszą odpowiedzieć na potrzeby pracowników firm, bo ich odrzucenie doprowadzić może do kryzysu w budowaniu zaufania i akceptacji pracowników dla planów dotyczących przyszłości modelu pracy. A brak zaufania może sprawić, że pracownicy ochoczo odejdą do firm, w których praca zdalna jest możliwa.